پایان نامه مدیریت

دانلود فایل پایان نامه انگیزش کارکنان

دانلود پایان نامه

ر رود اثربخش بوده و مدیر فردی رشددهنده تلقی می شود. ولی اگر این سبک رفتاری در شرایط نامناسب به کار رود و در نتیجه غیر اثربخش باشد، مدیر فردی مطیع یا موعظه گر نامیده میشود (نکویی مقدم و همکاران، 1394).
علاوه بر این میتوان سبک مدیریتی را به سه دسته مشارکتی، استبداری د و تحول گرا تقسیم کرد.
سبک مدیریت مشارکتی: در این سبک، مدیر جهت اصلی را برای زیردستان مشخص میکند و تصمیمگیری با همرایی و مشارکت کامل کارکنان انجام میشود. الگوی مدیریت مشارکت جویانه در مقابل مدیریت مستبدانه یا خودکامه قرار دارد. در این سیستم حس همکاری و احساس مسئولیت به شدت تقویت شده و با توجه به این که کارکنان در تصمیمها دخالت مستقیم دارند، باعث افزایش کارایی و بهرهوری میگردد. در این سیستم از روشن ساختن اهداف توسط مدیریت نحوه رسیدن به اهداف توسط تبادل نظر میان افراد تعیین میشود و توسط کارکنان امور به انجام میرسد(هادی خامنه، 1391).
سبک مدیریت استبدادی: مدیر مستبد شخصی است که دستور میدهد و انتظار دارد که اوامر او مورد قبول واقع شوند اختیایات و تصمیمگیری وی متمرکز است و چهارچوب کار برای زیردستان تعیین میکند. مدیر مستبد مدیر است که بدون مشورت با زیردستان تصمیم گرفته و دستور را ابلاغ میکند. چنین مدیری زیردستان را در موقع اجرای دستورها زیر نظر میگیرد و بر آنها نظارت دقیق دارد و جزئیات نحوه انجام کار را به زیردستان بازگو میکند. او به ندرت به زیردستان اجازه اخذ میدهد و اصطحکاک و اختلاف نظر را گناه میشمارد. مدیر مستبد از زیردستان اطاعت محض را انتظار دارد. خود را نسبت به زیردستان بالاتر میپندارد. خط مشی سازمانی را به تنهایی تعیین و مشخص میکند. و طرحهای لازم را به ندرت با مشورت دیگران تهیه میند. مدیر مستبد نسبت به کار گروهی نظر مساعد ندارد و معتقد است که اگر خطایی از زیردست سربزند باید مجازات شود(همان منبع).
سبک مدیریتی تحولگرا: از نظر برنز، مدیریت تحولآفرین، فرایندی است که در آن مدیران و کارکنان همواره در تلاشند تا توان روحی و قوای انگیزشی یکدیگر را به سطوح بالاتری ارتقا دهند. مدیر تحولآفرین همواره در تلاش است تا با شناسایی، تحریک و فعال کردن مراتب بالاتری از سطوح نیازمندی و انگیزش کارکنان، آنها را به سوی شکوفا ساختن و فعالیت بخشیدن حداکثر استعدادهای خویش سوق دهد و در ادامه، در مقابل مشاهده و دریافت بازخورد مناسب از پیروان، رفتار و عملکرد خویش را نیز تعدیل کند. در فرایند مدیریت تحولآفرین، چنین روابط متقابل و رو به رشدی پیوسته بین مدیر و کارکنان در جریان است(همان منبع).
مک گر گور به بررسی علمی رابطه بین شناخت مدیران و سبک مدیریتی آنها پرداخت. وی با نظریههای X و Y خود استدلال کوبندهای مبنی بر این که بیشتر کنشهای مدیران از نظریه انسانی که به آن پایبند هستند سرچشمه میگیرند، ارائه داد. طبق نظریهی X و Y مک گر گور افراد در چگونگی مدیریت خود باهم متفاوتاند و این ناشی از تفاوت آنها در نوع مفروضاتی است که درباره انسانا دارند و سبک مدیریت آنها نشان دهندهی طرز تفکر، جهانبینی و شخصیت آنها میباشد. بر اساس چنین فرضی، رنسیس لیکرت به مطالعه سبکهای مختلف مدیریتی پرداخت و چهار نوع سبک مدیریتی متمایز (استبدادی بهره کش، استبدادی خیرخواهانه، مشاورهای و مشارکتی) ارائه نمود. مطابق با گفته های لیکرت، در سبک مدیریتی «استبدادی بهرهکش» (استبدادی- استثماری) مدیر خود رأی عمل میکند، به زیردستان خود هیچ اعتمادی ندارد، آنها را به ندرت با پاداش برمیانگیزد و تعامل رئیس و مرئوس با ترس و بدگمانی همراه است. در این شیوه کارکنان ابزار محسوب میشوند و بیشتر به نیازهای سطح پایین آنها توجه میشود. در سبک مدیریتی «استبدادی خیرخواهانه» مدیران اعتمادی پدرانه و مهرآمیز به زیردستان دارند، انگیزش نیروی انسانی با تشویق و به ندرت با تنبیه صورت میگیرد و تا اندازهای واگذاری اختیار در چارچوب خط مشیهای ناظر وجود دارد. به گونهای که تصمیمگیریها در سطح محدود به ردهای پایین واگذار میشود، لیکن همواره نظارت و کنترل وجود دارد. در سبکهای مدیریتی «مشاورهای» مدیر اعتماد و اطمینان قابل توجه نسبت به زیردستان خود دارد ولی کامل نیست و سعی میکند از نظریات و عقاید زیردستان استفاده کند و از پاداش و مشارکت محدود و گاهی تنبیه برای انگیزش کارکنان استفاده نماید. در این سبک مدیران تا اندازهای مشارکت را دوست دارند، اما تصمیمگیریها در سطوح بالا صورت میگیرد. و در نهایت در سبک مدیریتی «مشارکتی» مدیر اعتماد و اطمینان کامل در همه زمینه ها نسبت به کارکنان خود دارد و از اندیشه ها و عقاید آنها استفاده مینماید، تعامل بین رئیس و مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمینان کامل است (فخر آبادی و کامکار، 1390).
2-1-4) سبک های مدیریتی مناسب و نامناسب
هرگاه تیم مدیریت تمامی نقشهای خود را ایفا کند، سبکی از مدیریت مناسب در سازمان اجرا میشود. در مقابل، چنان چه تیم مدیریت حداقل یکی از نقشهای خود را ایفا نکند، گونهای از سوء مدیریت بروز میکند. سبکهای مختلف مدیریت مناسب و سوء مدیریت به شرح زیر است (راستی برزکی و بیاتی، 1393):

 
 
سبکهای مدیریت مناسب
مولد (Paei): فرد تولید کننده نتایج است و شدیداً نیازمند است که به نتایج مطلوب برسد. او در جبران عقب افتادگیها بسیار بی قرار است و انگیزهای قوی برای کسب نتایج مطلوب دارد، اما چون دانش فردی او محدود است اشتباه میکند.
اداره کننده (pAei): شخصی است که در جریان کلیه امور سازمان قرار میگیرد. برای بالا بردن توان خود سیستم را به کار میگیرد و دائماً از نحوه کارکرد دقیق و صحیح آن سیستمها اطمینان حاصل میکند. به سبب برخورد مبتنی بر روش معین و تلاش مستمر در مدیریت جزئیات، سرپرستی سیستمهای مربوط به تنظیم امور داخلی سازمان را بر عهده دارد.
کارآفرین (paEi): فردی کارآفرین و آغازگر تغییر است و قادر است سازمان را با محیط در حال تغییر تطبیق دهد. یک کارآفرین نیروهایی از جامعه را که بر سازمان اثر میگذارد مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد. نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسایی کرده و سپس حرکتی را که به بهترین وجه جوابگوی تغییرات محیط خارج باشد، نتعیین میکند.
یکپارچه کننده (paeI): چنین مدیری افرادی را به گونهای که از ادامه کار آنان پس از خود اطمینان حاصل نماید، تعلیم میدهد. به نیاز افراد توجه دارد، آنها را دور هم جمع کرده و خود به عنوان یک تسهیل کننده برای رسیدن به یک توافق عمومی عمل میکند. این مدیر نسبت به افراد حساس است و توانایی تفکر به شیوه استنتاجی را داراست (همان منبع).
مدیر کتاب درسی (paei): مدیری است کامل که نقشهای چهارگانه یک مدیر را ایفا میکند. در جستجوی نتیجه است اما نه به قیمت از دست رفتن فرایند. طالب حداکثر یکپارچگی است اما نه به بهای دستیابی به نتایج کوتاه مدت. او در عین حال که تحلیلگر، عملگرا و حساس است، ولی احساساتی عمل نمیکند.
فرماندار (PAei): توجه بسیار زیادی به نتایج دارد و نقش اداره کنندگی و کنترل را به خوبی انجام میدهد. اما اینها موجب بی توجهی او به راهکارهای خلاقانه در سازمان نمیشود. زیرا او برای افراد اهمیت خاصی قائل است.
شبان (PaeI): به اظهار نظرها گوش فرا میدهد، در مورد آنچه که مطلوب است تصمیم گرفته و آنها را به اجرا در میآورد. او فردی قدرتمند و مؤثر است که برای ایدههای دیگران اهمیت قائل است.
اداره کننده مشارکتی (pAeI): علاوه بر نقشی که او به عنوان اداره کنندگی ایفا میکند، شیوه کار او نسبت به سایر مدیران وضعیت مشارکتی بیشتری دارد. به اظهار نظر و توافق زیردستان اهمیت میدهد. در عین حال ایدههای جدید مطرح شده را نیز میپذیرد.
راهنما (Paei): توانایی اصلی او در حصول نتیجه و یکپارچه کردن افراد است، ولی در کنار آن نیم نگاهی هم به اهداف بلند مدت دارد.
بنیانگذار (PaEi): بنیانگذار با دید وسیع مدیریتی است. شخصی مخاطره پذیر است و از خود خلاقیت بروز میدهد. سبک او در سازمانهای کوچک نسبت به سازمانهای بزرگ نتیجه بهتری میدهد. وجود چنین شخصی در یک سازمان تخصصی برای گرداندن حرفهای لازم است.
توسعه دهنده (PAEi): توانایی چشمگیری در برقراری پیوند بین اجزا یک پروژه پیچیده دارد. تشکیلات او میتواند تا ماوراء فداکاریهای او رشد نماید و به خاطر دارا بودن سازمان او تنها قائم به شخص مدیر نیست.
معلم (paEI): به عنوان یکپارچه کنننده و کارآفرین برتری دارد و در بین زیردستان هیجان ایجاد میکند.
مجاهد تازه وارد (Paei): قدرت یکپارچه کردن افراد، طرح ایدهها و اعمال سیاستهای کنترلی را دارد. در نهایت هم فعالیتهایی که سازماندهی کرده است با درصدی از شکست به هدف میرسد.
حامی بیباک (pAEi): ایدههای بسیاری دارد. جزئیات را کنترل میتد و در عین حال حصول نتایج مطلوب برایش مهم است.
زمامدار (PaEI): این مدیر تصویر بزرگی از حال و آینده را مشخص میکند. او افراد را یکپارچه میند و ترتیبی میدهد تا تغییرات مؤثری به وجود آید (Tahir et al, 2014).
سبکهای مدیریت نامناسب
یکه تاز (P—): چنین مدیری امور هدایت، ضابطه گذاری اداری، تفویض، طرح ریزی، پیگیری، کنترل و … را انجام نمیدهد. قادر به تغییر جهت نیست و به خوبی ارتباط برقرار نمیکند. قابلیتهای اطرافیان خود را گسترش نمیدهد و شدیداً مشغول تولید است. سازمانی که با یک یکه تاز اداره میشود، با فقدان تعادل مناسب در حجم کار افراد مواجه است.
دیوان سالار (A—): این مدیر صرفاً نقش اداره کنندگی دارد و به کسب نتایج و به وجود آوردن دستاوردها اهمیتی نمیدهد. در چارچوب مقررات عمل میکند. از ابهام متنفر است و به طور وسواس آمیزی منظم است. چنین مدیری بیشتر به چگونگی انجام کارها توجه میکند. در سازمانهای با این نوع مدیریت نوآوری به راحتی به وجود نمیآید.
آتش افروز (–E-): تلاش چنین مدیری منحصراً صرف نوآوری میشود و انتظار دارد زیردستانش نیز تمام ایدههای او را بدون درنگ اجرا کنند. او اغلب تغییر جهت میدهد و کارکنان هم همکاری نمیکنند و در نهایت شکست میخورد، چون سازمان نمیتواند همگام با او مدام تغییر جهت دهد.
دنباله رو کبیر (—I): منحصراً بر اساس روابط بین دیگران عمل میکند. او از خود فکر و ایدهای ندارد و دستاورد خاصی را برای سازمان در نظر ندارد. او به نظام خاصی متعهد نیست و هر نظامی را تا کسب توافق عمومی دنبال خواهد کرد.
چوب خشک (—-): این مدیر توانایی ایفای هیچکدام از نقشهای چهارگانه را ندارد. شخصی بی تفاوت است که اغلب نگران بقای خود تا سازمان بازنشستگی است. شکایتی ندارد و فرایند مدیریت برای او جنبه تشریفاتی دارد. در واقع این مدیر گویی اصلاً وجود ندارد.
کارفرمای سخت گیر (PA–): مدیر با این سبک مدیریت به انجام کار، نتایج و کنترل گرایش
دارد. او علاقمند به کارایی و اثربخشی است. آنچه که انجام شده و ” چگونه” انجام شده است. به طور کلی او نه خلاق است نه فردگرا. شخصی غیر قابل انعطاف و خودرأی است (راستی برزکی و بیاتی، 1393).
رئیس بی خطر و خیرخواه (PA-I): چنین مدیری با نتایج کوتاه مدت سر و کار دارد. روی سیستمهای کنترل مؤثر متمرکز است و قادر به یکپارچه کردن افراد است. به دیگران اجازه میدهد راجع به ایدهها بحث کنند. خودش ایدهای ندارد ولی تصمیم نهایی را خودش میگیرد.
بوروکرات پدر سالار (-A-I): مدیری است بی جهت که بیشتر به ظاهر افراد توجه میکند و با ایدهها و نتایج حاصل از آن کاری ندارد. این مدیر به دنبال شیوه های کنترلی است که مورد توافق افرادش باشد. تنها در محیط بدون رقابت و تغییر دوام میآورد.
مربی پاره وقت (PI): عالیترین تجهیز کننده فرایند و بهترین مصالحهگر برای کسب نتایج، به خصوص در کوتاه مدت است. به دنبال ایجاد شور و هیجان و سپس جهت دهی این انرژیها به سمت کسب نتایج است. اما گرایش این نتایج به کوتاه مدت سبب میشود در دراز مدت شکست بخورد.
بنیانگذار تازه کار (P-E-): این شخص در حقیقت بنیانگذار سازمان است و هرگز از مرحله جوانه زدن خارج نمیشود. شخصی است خطرپذیر، خلاق و بسیار پر انرژی که وقتی برای یکپارچه کردن ندارد.
توسعه دهنده تک نواز (PAE-): این مدیر در کنار هم قرار دادن اجزا یک پروژه پیچیده بسیار متبحر است. او تنها تولید کننده، اداره کننده و کارآفرین است و زیردستان او دنبالهرو محض هستند.
هوچی (–EI): چنین نامدیری هرچن خلاق و تطابق پذیر است، اما به عواقب تلاشهایش توجهی ندارد. توانایی عمل کردن قول و قرارهایش را ندارد و هدفش ایجاد هیجان و علاقمندی در زیردستان است.
رهبر قلابی (-AEI): این مدیر ایدهها را ایجاد میکند، افراد را در جهت ایدههایش یکپارچه کرده و سیستمی را به وجود میآورد که ایدهها را اجرا کند اما فعالیتهایی که سازماندهی میکند در نهایت شکست میخورد.
درد گردن (-AE-): فرد درد گردن واقعاً به آنچه که انجام شده یا تولید شده علاقمند نیست. به سایر افراد حساسیت ندارد و انباشته از ایدههایی است که باید انجام شوند. میخواهد جزئیات آنچه در حال انجام است را کنترل کند.

معلم روحانی (P-EI): این مدیر جهتهای جدید خلق میکند و همکارانش را تهییج میکند تا نتایجی را کسب کنند. اما سیستمی برای دنبال کردن ندارد. او نسبت به اهداف مشخص شده تعهد دارد و کارآفرینی خود را روی آنها متمرکز میکند (Tahir et al, 2014).

پایان نامه
برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

2-1-5) ویژگی های شخصیتی تیم مدیریتی
چهار نقش تیم مدریت که باید در سازمانا ایفا گردد، عبارتند از نقشهای تولیدکنندگی، اداره کنندگی، کارآفرینی و یکپارچه کنندگی. این چهار نقش اساسی تیم مدیریت تعریف شده و ویژگیهای آنها بررسی میشود.
نقش تولید کنندگی (P): همواره از این مدیر انتظار میرود که حاصل اقدامات با ارائه خدماتش قویتر یا مشابه رقبایش باشد. چنین مدیری، برای تحقق این وظیفه میباید در زمینه کار خود، اعم از آن که در عرصه های بازاریابی، مهندسی، حسابداری، حقوق و یا هر شغل دیگری باشد، فردی آگاه بوده و محرک کافی داشته باشد که بر اساس آن بتواند نتایج کار و فعالیت خود را تولید شده ببیند. تولیدکننده باید دارای انگیزه بالایی برای کسب موفقیت باشد. سازمان به افرادی که به عمل و نتیجه گرایش داشته باشند و سازمان بتواند برای انجام کارها به آنها اعتماد کند، نیازمند است (Tahir et al, 2014).
نقش اداره کنندگی (A): اداره کننده شخصی است که در جریان اجرای کلیه امور سازمان قرار میگیرد. او فردی متکی به خود بوده از پیگیری و اجرای امور مختلف آگاهی کامل دارد. برای تقویت و بالا بردن توان خود، سیستمها را به کار میگیرد و دائماً از نحوه کارکردن دقیق و صحیح آن سیستمها اطمینان حاصل میکند. اداره خوب و مؤثر به معنی نظام دادن و به جریان انداختن امور است. اگر نقش تولید کننده در بازدهی کار، مؤثر باشد، نقش اداره کننده، نشانگر کارایی در کار خواهد بود (راستی برزکی و بیاتی،

مطلب مشابه :  مقاله دربارهقراردادهای بیمه

دیدگاهتان را بنویسید