No category

پایان نامه ارشد رایگان درباره اثربخشی سازمانی، حمایت سازمانی، سلسله مراتب

فردی با سبکهای مختلف رفتاری سروکار دارد. چهار مدل از سبکهای رویارویی با تعارض در سازمان شناخته شده است، که شباهت ها و تفاوت هایی با هم دارند. این سبکها عبارتند از:
مدل دو سبکی
دیوتچ54 (1949) اولین بار مدل ساده همکاری- رقابتی را در تحقیق روی تعارضات اجتماعی پیشنهاد کرد. اگرچه سبک همکاری- رقابتی به سختی در ادبیات تعارض مورد استفاده است، دیوتچ و پیروانش به استفاده از این مفهوم سازی ادامه دادند. نوع دیگر مدل دو سبکی درگیری – اجتناب بود که به وسیله کنودسن55 و سومرز56 و گلدینگ57 (1980) پیشنهاد شده است.
مدل سه سبکی
پوتنام و ویلسون (1982) شواهد اولیهای را برای تجزیه و تحلیل فاکتورهای ابزار تعارض سازمانی‌شان مهیا کردند، که سه سبک رویارویی با تعارض را شامل میشود. این سه سبک عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشریک مساعی (همکاری و مصالحه) و کنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را برای اندازهگیری 5 فاکتور حل تعارض انتخاب کردند، اما تجزیه و تحلیل فاکتورهایشان در درون سه فاکتور نشان داده شد، که شامل، اجبار، نرمش، مقابله است.
مدل چهار سبکی
پرویت58(1983) برخی شواهد تجربی از مطالعاتش پیشنهاد کرد که شامل چهار سبک رویارویی با تعارض است. این چهار سبک عبارتند از: تسلیم شدن، حل مسأله، بیاثری و مخالفت. این مدل بیشتر، از دو مدل قبلی توسعه یافته است.
مدل پنج سبکی
اولین بار پنج سبک رویارویی با تعارض توسط ماری پارکت فالت (1926) توسعه یافت. او سه روش اصلی رویارویی با تعارض را مفهوم سازی کرد که شامل، رقابت، مصالحه و همکاری است و دو روش فرعی آن شامل اجتناب و توقیف است (رحیم، 2002).
2-12. راهبردهای مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض
رقابت
شیوه رقابت59 در متون مختلف، با اصطلاحاتی چون” تحمیل زور و اجبار”، ” اعمال قدرت”، “کنترل” و “قاطعیت نشان دادن”، که همه به نحوی مبین بکارگیری شیوههای استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز جهت کنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است. هنگامی که یکی از طرفین تعارض تمایل خیلی شدیدی جهت نیل به اهداف یا خواستههای مورد نظر خود داشته و خواستههای طرف مقابل را نادیده بگیرد یا تمایل خیلی کمی برای ارضای علایق آنها از خود نشان دهد، وی به سوی تحکم یا رقابت جهتگیری کرده است (میشل و لارسون، 1988).
مدیری که پیرو این سبک برای حل تعارض است در هر موقعیت تعارض، چه هنگامی که خود یکی از طرف های درگیر است و چه هنگامی که خود به عنوان شخص ثالث وارد عمل میشود، تنها ابزار عمده‌اش برای کنترل تعارض استفاده از قدرت رسمی میباشد. هدف عمده اینگونه مدیران در نطفه خفه کردن تعارض است. به کار بردن اینگونه شیوهها، جوی از فشار و اختناق در سازمان به وجود میآورد (توتونچیان، 1357). مزیت عمده سبک رقابت، سرعت آن و عیب عمده آن ایجاد ناخشنودی میان کارکنان است (رابینز، 1989 به نقل از رضائیان، 1382).
مدارا و نرمش
“مدارا”60 یا نرمش و از خود گذشتگی، که در قطب مخالف “تحکم” قرار دارد، عبارت است از تلاش برای ارضای خواستهها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواستهها و منافع خود در این راستا فدا شود ( کوزان61، 1989). مدیر یا فردی که پیرو این سبک است به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرار ماندن جو دوستی و رفاقت، منافع طرف مقابل را بر منافع خود مقدم میشمارد، یعنی از خود گذشتگی و فداکاری از خود نشان میدهد. به هنگام مواجهه با یک موقعیت تعارض هدف عمده اینگونه مدیران، قبل از هر چیز دیگر کاهش و از جوشش انداختن تنشها، هیجانات و احساسات خصمانه در بین طرفهای درگیر از طریق پایین جلوه دادن اهمیت تعارض میباشد (ایزدی، 1379). مزیت عمده این سبک آن است که همکاری را مورد تشویق قرار میدهد و عیب عمده آن موقتی بودن حل تعارض و عدم رفع زیر بنایی تعارض است (رحیم، 2001).
اجتناب
هنگامی که فرد وجود تعارض را تشخیص میدهد ولی به طور انفعالی عقب نشینی میکند یا موضوع را سرکوب مینماید، گفته میشود سبک اجتناب62 را در پیش گرفته است. بی تفاوتی یا عدم تمایل به مخالفت آشکار میتواند به عقب نشینی منجر شود. در این حالت، افراد طرفین تعارض، میان خود جدایی فیزیکی ایجاد میکنند و هریک ناحیهای را برای خود تعیین میکند که متمایز از ناحیه دیگری باشد. مزیت عمده این سبک این است که در وضعیتهای مبهم یا آشکار، فرد زمان کافی برای روشن شدن وضعیت یا تصمیمگیری خواهد داشت. ضعف عمده آن این است که اثر موقتی دارد و به مسائل بنیادی نمیپردازد (رضائیان، 1382).
سازش یا مصالحه
در صورتی که یک یا هر دو طرف دیگر تا حدی تمایل متعادلی هم به منافع و خواستههای مرجع خود داشته باشد و هم به منافع و خواستههای طرف مقابل، “مصالحه63” یا سازش صورت خواهد گرفت. به عبارت دیگر، در اینجا یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواستههای خود را ارضا نماید. تحت این شرایط، به خاطر حل تعارض دو طرف درگیر تصمیم میگیرند که نتایج یا منافع را در بین یکدیگر تقسیم کنند (میشل و لارسون، 1988). مزیت عمده این سبک آن است که در فراگرد مردم سالارانه بازندهای وجود ندارد، ولی در عین حال این سبک راه حل موقتی تعارض به شمار میآید که میتواند حل خلاقانه مسأله را برهم زند (کریتنر و کینیکی، 2004 به نقل از رضائیان، 1382).
تشریک مساعی
راهبردی که غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاقنظر دارند، “تشریک مساعی”64 است. این همان راهبردی است که فالت از آن به عنوان “وحدت بخشیدن” یاد می‌کند و مارچ و سایمون آن را “حل مسأله” میخوانند. در هر حال، هنگامی که یک یا هر دو طرف درگیر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته و هم به میزان زیادی اهداف و منافع طرف مقابل را در نظر بگیرد، جهتگیری وی به سمت تشریک مساعی خواهد بود، این راهبرد به راه حلی که کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تأمین نماید، اشاره دارد (میشل و لارسون، 1988).
مزیت عمده این سبک، اثر ماندگار آن است؛ زیرا به جای صرف پرداختن به علائم تعارض به مسائل زیر بنایی میپردازد. عیب عمده این سبک وقتگیر بودن آن است (هل ریگل65، 1998 به نقل از رضائیان، 1382).
در پژوهش حاضر برای تعیین راهبرد مدیریت تعارض مدیران از مدل سه سبکی پوتنام و ویلسون (1982) که پنج شیوه مدیریت تعارض، شامل اجتناب، تطبیق یا سازش، همکاری، مصالحه، رقابت را در درون سه راهبرد کنترل66، عدم مقابله67 و راه حلگرایی68 مورد سنجش قرار میدهد، استفاده شد.
راهبرد کنترل با شیوهی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوههای استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شیوههای اجتناب، تطبیق یا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد برای ارضای خواستهها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواستهها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش میکند ( کوزان69، 1989). راهبرد راه حل گرایی شامل شیوه های همکاری و مصالحه میباشد. در این حالت یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواستههای خود را ارضا نماید (ایزدی، 1379).
فرایند رویارویی با تعارض
مدیریت تعارض سازمانی شامل تشخیص و مداخله در تعارض میباشد. تشخیص، پایه و اساسی برای مداخله است. این فرایند در شکل 2-2 نشان داده شده است.
اولین مرحله در فرایند حل مشکل تشخیص مشکل است، که شامل دریافت و فرمولبندی مشکل می‌شود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحیح و درستی از ماهیت مشکل انجام میشود که میتواند به پیامدهای غیرمؤثر منتج شود. یک تشخیص جامع و فراگیرنده، شامل اندازهگیری تعارض و منابع آن و تجزیه و تحلیل ارتباط میان آنهاست. مرحله اندازهگیری شامل اندازهگیری مقدار تعارض و مرحله تجزیه و تحلیل شامل تعیین مقدار تعارض و سبکهای رویارویی تعارض دستهبندی شده به وسیله سازمان، واحد، بخش و… و تعیین ارتباط میان تعارض و سبکهای تعارض با منابع و ارتباط میان تعارض و سبک‌های تعارض با یادگیری و اثربخشی سازمانی میشود (رحیم، 1983).
مرحله مداخله شامل فرایند سازی و ساختارسازی است. فرایند سازی به مراحل کار فعالیت هایی که برای فراهم آوردن برخی نتایج، طراحی شده است اشاره دارد. ساختارسازی برای بهبود اثربخشی سازمانی به وسیله تغییر طراحی ساختار سازمانی تلاش میکند که شامل تمایز و یکپارچگی مکانیسمها، سلسله مراتب و روشها و آگاهی از سیستمها میشود (رحیم، 2002).
مشاور سازمانی ممکن است هم از فرایند سازی و هم از ساختارسازی فرایند مداخله برای مدیریت کردن تعارض استفاده کند، و باید توجه داشته باشد که اگرچه فرایند مداخله در مرحله اولیه طراحی شده است، سبکهای رویارویی با تعارض اعضای سازمان را دگرگون می کند. بنابراین مداخله بر میزان ادراک مقادیرتعارض نیز تأثیر میگذارد (همان منبع).
2-13. اثربخشی سبکهای مدیریت تعارض
هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض در همه شرایط اثربخش نیست. تحقیقات نشان میدهد که هر فرد برای مدیریت تعارض به شیوه خاص خود پیش فرضهایی دارد؛ یعنی هرکس سبکهایی را در مدیریت تعارض ترجیح میدهد. سبک هرکس را میتوان با استفاده از ترکیب افکار و ویژگیهای شخصیتی وی پیشبینی کرد. از این رو برخی معتقدند که سبک هر کس ثابت است؛ ولی در حقیقت این شرایط موجود است که تعیین میکند فرد کدامین سبک را حتی با وجود عدم سازگاری با خلق و خوی خویش برگزیند (کبیری، 1373).
بنابراین، اگرچه روش مواجه یا تشریک مساعی به عنوان مؤثرترین شیوه مدیریت تعارض شناخته شده است، اما موفقیت در یک شیوه خاص، به موقعیت و شرایط مختلف بستگی دارد به طوری که می توان گفت هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض قابل کاربرد در تمام موقعیتها نیست. مدیر با تجربه کسی است که میداند هر یک از آنها در چه موقعی کاربرد دارد (بزاز جزایری، 1377). جدول 2-2 شرایط مناسب برای اعمال هریک از سبکهای مدیریت تعارض را به طور خلاصه بیان میکند:
جدول 2-2: شیوههای مدیریت تعارض و موقعیت و شرایط آن (رابینز، 1998، به نقل از مقیمی، 1385)
سبک
شرایط مناسب
رقابت
1- هنگامی که اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد.
2- در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدامهای غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب میکند.
3- در زمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است و هنگامی که فرد میداند حق با اوست.
4- علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود میبرند.
تشریک مساعی
1. برای یافتن راه حل مورد قبول همه (اجماع نظرها) هنگامی که خواستههای طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند.
2. هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد.
3. برای تلفیق بینشهای افراد دارای دیدگاههای متفاوت
4. برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواستههای آنان برای رسیدن به اتفاق آرا (اجماع) در تصمیمگیری
5. برای از بین بردن عواطف و احساسهای تندی که مانع برقراری ارتباط هستند.
6. هنگامی که حمایت سازمانی کافی برای صرف وقت و انرژی به منظور حل تعارض وجود داشته باشد.
7. هنگامی که همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد و صرف وقت و انرژی برای حل تعارض بیاورد.
اجتناب
1. هنگامی که موضوع جزئی باشد یا لازم باشد به موضوعهای مهمتری رسیدگی شود.
2. هنگامی که فرد تحقق خواستههای خود را محتمل نمیداند و قدرت خود را بسیار کمتر از دیگری ارزیابی میکند.
3. هنگامی که هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط، از مزایای حل اختلاف بیشتر است..
4. برای آرام سازی افراد تا نسبت به موضوع دید صحیح پیدا کنند.
5. هنگامی که جمعآوری اطلاعات بر تصمیمگیری فوری برتری داشته باشد.

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد رایگان دربارهویژگی های شخصیتی، ویژگی های شخصیت، روان رنجوری

دیدگاهتان را بنویسید