No category

پایان نامه ارشد رایگان درباره بهبود عملکرد، عملکرد سازمان، عملکرد سازمانی

ممکن تعارض عبارتند از تعارض بین دو فرد، یک فرد و یک گروه، بین دو گروه یا میان دو یا چند گروه. هم چنین تعارض میتواند در سطح یکسانی از سلسله مراتب سازمانی یا سرتا سر سطوح سازمان (بین سرپرستان و زیردستان) رخ دهد. تعارض بین دو فرد در سطوح گوناگون سازمانی، به تعارض عمودی45 اشاره دارد. تعارض بین دو فرد در سطوح یکسانی در سازمان، به تعارض افقی46 اشاره دارد. هر چه مقادیر منابع موجود کمتر باشد احتمال بیشتری برای وقوع تعارض افقی وجود دارد (استرو، 2002).
2-8. فرایند تعارض
تعارض طی چهار مرحله رخ میدهد:
1- مخالفت بالقوه: برای بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط یا علل تعارض در سه دسته کلی ارتباطات، ساختار و متغیرهای شخصی خلاصه شدهاند (ایزدی، 1379).
2- شناخت تعارض و شخصی تلقی کردن آن: پیش زمینههای تعارض در صورتی موجب تعارض میشوند که یک یا چند نفر از طرفین، وجود تعارض را تشخیص داده، به طور احساسی درگیر آن شده باشند؛ زیرا صرف تشخیص وجود تعارض به معنی شخصی تلقی کردن آن نمیباشد. برای مثال ممکن است کسی بداند که همکاری در برخی زمینهها دیدگاهی کاملاً مخالف با وی به وجود میآورد ولی از این بابت احساس تنش و اضطراب نکند و بر عواطف وی نسبت به همکارش تأثیری نداشته باشد؛ ولی هنگامی که فرد به طور احساسی درگیر تعارض میشود در آن صورت طرفین، نگرانی، عجز یا خصومت پیدا میکنند (پوندی47، 1967 به نقل از رضائیان، 1382).
3- رفتار: در این مرحله تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز میکند. بنابراین در این مرحله است که تعارض رو میشود. تعارض آشکار سلسله اعمالی را شامل میشود که از درگیری غیر مستقیم بسیار زیرکانه و تحت کنترل شروع میشود و به اشکال تهاجمی خشونت بار و مبارزه مهار ناشدنی ختم میشود (ایزدی، 1379).
4- نتیجه: تأثیر متقابل رفتار تعارضآمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض پیامدهایی در بر دارد. این پیامدها ممکن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند و یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده، یعنی منفی و زیان آور باشند. فرایند تعارض در جدول 1-2 نشان داده شده است (ایزدی، 1379).
تعارض، رفتار، روابط و عملکرد افراد و گروهها را تحت تأثیر قرار میدهد. تحقیقات ” شریف ” و به دنبال آن ” بلیک و موتون ” نشان داد که گروههایی که با یکدیگر تعارض دارند هم، از لحاظ برونی ( نسبت به یکدیگر ) دچار تغییر میشوند. متأسفانه این تغییرات به طور کلی یا باعث ماندگاری و دوام تعارض می‌شوند و یا آن را تشدید میکنند. این تغییرات در ساختار درون گروهی، نگرشها و احساسات افراد و روابط متقابل گروهها به وقوع میپیوندد و نتایج پایانی تعارض را تحت تأثیر قرار میدهد (لوتانز، 1992).
2-9. آثار و پیامدهای تعارض
بروز نگرشها و احساسات منفی
وجه مشخصه تعارض، نسبت به سایر فرایندهای اجتماعی، وجود احساسات منفی در بین طرفین درگیر است. به طوری که ” شوستروم ” تعارض را به عنوان ” وجود احساسات منفی بین دو نفر (یا دوگروه) که به علت تنوع نیازها یا هدفهای آنها ایجاد میشود تعریف میکند (ایزدی، 1379).
تغییر در ساختار درونی گروههای درگیر
در حین تعارض اعضای هر گروه همبستگی بیشتری پیدا میکنند، هر گروه از وفاداری بیشتر اعضای خود بر خوردار میشود، اعضا رتبههای شغلی را کنار گذاشته و اختلافات داخلی را فراموش میکنند، جو گروهی از حالت غیر رسمی و اتفاقی خارج و به حالت تکلیف مداری و انجام وظیفه تبدیل میشود. بدین ترتیب، الگوی رهبری از دموکراسی به استبدادی تغییر و گروه، تحمل بیشتری برای تمکین از دستورات آمرانه منبع اقتدار از خود نشان میدهد و بالاخره سازماندهی درونی هر گروه بیشتر میشود (شاین48، 1980).
کاهش سطح تعامل
در همان حال که خصومت و دشمنی در بین گروهها افزایش مییابد، میزان روابط متقابل در میان آنها به پایینترین حد خود میرسد؛ به طوری که در صورت لزوم تنها نمایندگان رسمی گروهها، و از طریق جلساتی که به دقت بر نامهریزی شدهاند، به طور رسمی با یکدیگر ارتباط بر قرار میکنند. کاهش تعامل باعث دوام و بقای تصورات قالبی میشود. به علت عدم وجود مناسبات آزاد و روان و تعامل منظم بین گروههای متخاصم، اطلاعاتی که روشن کننده و تصحیح کننده این تصورات باشند، رد و بدل نخواهند شد. اعضای گروه به حرفهای گروه مقابل گوش نمیدهند و برای بیانات آن هیچ ارزشی قایل نمیشوند (میشل و لارسون49، 1988، به نقل از ایزدی، 1379).
آیا تعارض لزوماً بد است؟
تعارض ممکن است به طور ذاتی نامطلوب به نظر رسد. تئوری کلاسیک، اغلب سازمانها را به ماشین تشبیه کرده است و تعارض را به عنوان عامل شکست این ماشین توصیف کرده است. مدیرانی چون فایول و تیلور توجه شان را به کشف روشی معطوف کردهاند که از تعارض اجتناب کنند یا آن را به طور مؤثری موقوف کنند.
در مقایسه تئوریهای معاصر بیان میکنند که تعارض لزوماً چیز بدی نیست. آنها میگویند تعارض غیر کارکردی از پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف جلوگیری میکند. به هر حال تحقیقات جدید پیشنهاد میکنند که تعارض اغلب کارکردی است و تأثیر مثبتی دارد. این تأثیرات مثبت عبارتند از اینکه تعارض کشمکشهای اجتماعی را کمتر میکند و به تثبیت و یکپارچه کردن ارتباطات کمک میکند. هم چنین تعارض به حفظ سطح تحریک یا فعالیت مورد نیاز برای عملکرد نوآورانه کمک میکند (وگنر و هالنبک، 2009).
تعارض و عملکرد سازمانی
تعارض بین افراد و گروههای سازمانی همانگونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروهها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار میدهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده میشود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد ” تعارض غیر کارآمد ” یا مخرب نام دارد ( کبیری، 1369). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمیتوان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ایزدی، 1379).
ارتباط بین تعارض و عملکرد شغلی
سازمان اگر مقدار بسیار کمی تعارض داشته باشد، یا هیچ تعارضی در سازمان وجود نداشته باشد، با رکود مواجه میشود؛ در عین حال تعارض سازمانی کنترل نشده ممکن است تأثیر غیر کارکردی داشته باشد. مطالعات اخیر روی تعارض سازمانی اشاره میکند که، یک مقدار متوسط از تعارض، برای دست یافتن به سطح مناسبی از عملکرد شغلی لازم است. بنابر این ارتباط میان تعارض و عملکرد شغلی شبیه U وارونه است که در شکل 2-1 نشان داده شده است. این شکل نشان میدهد که یک سطح پائین از عملکرد شغلی، وقتی میزان تعارض خیلی پائین یا خیلی بالا باشد رخ میدهد. در مقدار متوسطی از تعارض سطح مناسبی از عملکرد شغلی وجود دارد ( رحیم و بونوما50، 2001).
نمودار 1-2: ارتباط بین میزان تعارض و عملکرد شغلی (به نقل از رحیم و بونوما، 2001).
ارتباط بین سطح تعارض و پیامدهای سازمانی
وقتی نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثری مدیریت میشود به راه حل مناسبی منجر میشود. مدیران باید به خاطر بیاورند که تعارض خیلی کم میتواند به عنوان علامت جدی سازمانی یا مشکل گروهی باشد. گاهی اوقات نیز تعارض خیلی بالاست که نتایج در هر دو موقعیت به طور مساوی آسیبزاست. وقتی تعارض خیلی پائین است گروهها ممکن است به کمبود انگیزش برای تولید بیشتر و تصمیمگیری با کیفیتتر مواجه شوند. وقتی تعارض در سازمان خیلی بالا باشد، نگرانی و تشویش کارکنان را بر می‌انگیزاند و به میزان پائینی از رضایت شغلی و کاهش بهره وری، افزایش جابجاییها و کاهش مشورت و ایجاد ریسک در سازمان منجر میشود. این ارتباط در نمودار 2-2 نشان داده شده است ( استرو، 2002).
نمودار2-2: ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی
پیامدهای زیانبار تعارض
عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسایی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند:
1 _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد.
2 _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
3 _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
4 _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (کبیری، 1369).
پیامدهای سازنده تعارض
تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتایج مثبت تعارض عبارتند از:
1 – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند.
2 _ افراد وادار به جستجوی شیوههای نوین میشوند.
3 _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند.
4 _ دیدگاهها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود.
5 _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند.
6 _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ایزدی، 1379).
2-10. سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990).
از سوی دیگر، سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد. یک موقعیت تعارض و عدم توافق ممکن است آنقدر برای سازمان مسأله ساز و بحرانی نباشد و حتی ممکن است برای سازمان مفید واقع گردد، اما کیفیت برخورد حل تعارض توسط مدیر، ممکن است چنان بحران و آشفتگی در سازمان و در روابط میان افراد ایجاد کند که ضربات جبرانناپذیری بر اثربخشی و تحقق مطلوب اهداف سازمانی فرود آورد (ایزدی، 1379).
معمولاً شیوههایی که افراد به هنگام وقوع تعارض و برای حل و فصل آن مورد استفاده قرار میدهند، در متون مختلف رفتار سازمانی، به عنوان مدیریت تعارض تعریف شده است. مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین هالف، 1989).
بلیک و موتون51 ضمن تحقیق پیرامون سبکهای کلی مدیریت بر اساس مدل دو بعدی شبکه مدیریت توجه به افراد و توجه به تولید، شیوههای حل تعارض را نیز مورد بررسی قرار داده و در نهایت، مطابق با سبکهای پنج گانه مدیریت، موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض میشوند که مبنای تحقیقات بعدی پژوهشگرانی چون “لارش52” (1996) “هال53” (1969) “پوتنام” و “ویلسون” (1982) و دیگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مییابند (ایزدی، 1379).
2-11. مدلهای مختلف رویارویی با تعارض
تعارضات درون

مطلب مشابه :  پایان نامه ارشد رایگان دربارهویژگی های شخصیتی، ویژگی های شخصیت، روان رنجوری

دیدگاهتان را بنویسید