با موضوع تعریف اندیشه‌ی استراتژیک

۲- واسه اینکه در عمل مؤثر باشه، به قضاوت جمعی تصمیم گیران سازمان نیاز داره تا دورنمای روشنی از جهت گیری آینده سازمان ترسیم کنن.

۳- دورنمای سازمان بیشتر بر این اساسه که تصمیم گیران کلیدی سازمان، هر تحلیل سیستماتیک رو چیجوری در می پیدا کنن و احساس می کنن.

۴- اندیشه ی هدف دار منتهی به طرح و تدوین ارزش ها، رسالت، دورنما و روش هدف دار های سازمان می شه که بیشتر پایه ی الهامی (براساس احساس) و کمتر پایه تحلیلی (براساس اطلاعات) داره.

۵- تفاهم اعضای تیم برنامه ریزی در مورد موارد فوق، پیش نیاز اساسی واسه برنامه ریزی موثر میشه. در واقع، اندیشه ی هدف دار پایه ای واسه تصمیم گیری استراتژیکه،  بدون وجود این پایه، تصمیمات و عملیات بعدی موجب شلوغی و ضعف سلامت در سازمان شما در آینده می شه.

۲-۲-۵-۲- عوامل مؤثر بر اندیشه هدف دار

اندیشه ی هدف دار بیشترً فرآیندی الهامی- احساسیه، نه یه جور برنامه ریزی دراز مدت یا تکنیکی، در اول لازمه اعضای تیم مدیریت هر سازمان دیدی مشترک نسبت به طبیعت و جهت گیری سازمان خود داشته باشن، اصولی مشترک بر روند امور سازمان رو پذیرا باشن و در مورد راهی که واسه کسب اهداف انتخاب می کنن، اشتراک نظر داشته باشن. اندیشه ی هدف دار بدون تکیه بر جنبه های عملی، تنها زمینه ساز رؤیایی واسه آینده ی سازمانه. در پروسه اندیشه هدف دار لازمه به چهار عامل مهم ارزش ها، رسالت ها، دورنما و روش هدف دار بپردازیم:

۱- ارزش ها بیان کننده اعتقادات فلسفی مدیرانیه که مسئولیت رهبری سازمان به طرف موفقیت رو رو دوش دارن. ارزش ها به عنوان اساسی واسه اندیشه مدیران درباره رسالت، دورنما و روش هدف دار حساب می شه.

۲- رسالت بیانیه ایه که به توضیح سازمان، طبیعت کاری که بدون مشغول هستین، فلسفه وجودی سازمان، خدماتی که ارائه می بدید و اصول و ارزشای حاکم بر کار  می پردازه.
فلسفه

۳- دورنما بیان کننده باور و باور به آینده ایه که واسه آینده سازمان با دید مشتریان، کارکنان، صاحبان و بقیه ذینفعان طرح شده.

۴- روش هدف دار شامل راه و جهتیه که سازمان باید طی کنه.  نیروی حرکت و بقیه عواملیه که کمک می کنه تا بشه درباره اجناس آینده، خدمات آینده و بازار عزمشو جزم کرد (طبیعی و ملکی، ۱۳۸۲: ۲۰۱).

۲-۲-۶- برنامه ریزی هدف دار واقعا هدف دار نیس

برنامه ریزی

مشکل مهمی که در سازمان های امروز هست، ناتوانی اونا در فرق گذاری بین «برنامه ریزی» و «روش هدف دار سازی» است. خروجی روند برنامه ریزی هدف دار بدون وجود تفکر و بصیرت برنامه ای بیش نیس. وقتی که تفکر و بصیرت هدف دار وجود داشته باشه می توان امیدوار بود خروجی روند برنامه ریزی هدف دار هم روش هدف دار خلاقانه و اثر داشته باشه. بصیرت یعنی آینده ای واقع گرایانه، محقق الوقوع و جذاب واسه سازمان و یعنی بیان صریحیه از سرنوشتی که سازمان باید به اون سمت حرکت کنه (علی احمدی و بقیه، ۱۳۸۷: ۲۲).

برنامه ریزی مربوط به برنامه اجرایی جفت و جور کردنه و نه کشف و خلق. برنامه ریزی کار تکنوکرات هاست و روش هدف دار سازی کار خیال پردازان و اهل نظر و کشف و خلاقیت. واگذاری مسئولیت خلق روش هدف دار به برنامه ریزان مثل اون هستش که از یه بنا خواسته شه تا پیتای میکل آنژ رو بوجود بیاره.

خلاقیت

در بیشتر بنگاه ها، برنامه ریزی هدف دار، مراسمیه منطبق با منطق تقویمی و نه جستجویی عمیق واسه کشف امکانات و استعدادهای انقلاب. روند طراحی روش هدف دار ببیشتر گرایش به فروکاهی داره و واقعا واگشت گراست، ضمن اینکه بر اساس قواعدی ساده و من درآوردیه. این روند «از امروز به پیش» کارسازه نه «از آینده به امروز» و در واقع، به طور ضمنی فرض می کنه که آینده کم و بیش مثل حال میشه. در این روش برنامه ریزی تنها جزیی ناچیز از عهد های صنعت زیر سؤال میره و بنابر این این جور طراحی روش هدف دار، بیشترً به صورت فرا افکنی و روند نگاری میشه. این روند برنامه ریزی بیشترً نخبه گرایانه س و فقط از نسبت کوچیکی از استعدادهای خلاقانه سازمان بهره ورداری می کنه. وقتی هدف کلی طراحی روش هدف دار، بسیار نازل تر از انقلاب در امور سازمان باشه، کاملا معلومه که روند برنامه ریزی و طراحی روش هدف دار، بسیار آسون و ساده میشه. در کار برنامه ریزی و طراحی روش هدف دار، با احتمال خیلی کم نوآوری صورت گرفته. به همین جهته که واحدهای برنامه ریزی سازمان ها بیشترً متروک مونده و بنگاه های مشاوره هم هر روز کمتر درگیر روش هدف دار می شن و بیشتر درامور اجراییه که مشارکت و مشورت می کنن.

خیلی از مدیران وقتی یه روش هدف دار رو ببینن، اون رو می شناسن. اما شناسایی هدف دار که از قبل به وجود اومده، کافی نیس. باید پرسید روش هدف دار ها از کجا می آیند و چیجوری خلق می شن؟ هر سازمانی که به فکر باشه از برنامه ریزی می توان به روش هدف دار رسید، خود رو اسیر خرده ریزگرایی کرده، در حالی که تازه واردان آزاداندیش، به حمله های پیروزمندانه دست میزنن.

 

۲-۲-۷- مشکلات برنامه ریزی رسمی

مشکلات

۲-۲-۷-۱- سفسطه ی پیش بینی حتمی

یه سازمان واسه اینکه درگیر برنامه ریزی هدف دار شه، باید قادر باشه روند محیط خود رو پیش بینی کنه و اون رو کنترل کنه یا فقطً ثبات اون رو قبول کنه. وگرنه، شروع کردن اقدام انعطاف پذیری که یه برنامه ی هدف دار رو شکل می دهد معنایی نداره. مینتزبرگ همه چیزی که رو برنامه ریزی های رایج و رایج دارن به رقابت می خواند. اون رسمی کردن جریان این نوع برنامه ریزی رو بزرگ ترین عامل شکستش خونده و می گوید: موشکافی های زیادی ما رو از راه باز می داره. شکست برنامه ریزی هدف دار در واقع شکست روند رایج کردن اون به عنوان یه جریان کلی و رسمیه. ایشون عقیده داره که روش هدف دار رو خیلی زیادتر از حد خودش در برج عاجی نشانده ان که بنای اون مفروضات و موشکافی های شرکتیه، در حالی که هرگونه روش هدف دار مربوط به کار و فعالیت باید با واقعیت آغشته باشه، ولی می بینیم که اون رو منفک از واقعیت ها نگه داشته ان. ایشون طعنه می زند که روش هدف دار رو واسه دوره وقتی مشخص طراحی می کنن و جوری به اون می دمند که وقتی واسه پیاده شدن آماده می شه بسیار باد کرده و آماسیده به نظر می رسد. در این حال این جور وانمود می شه که گویی حال، دیگه همه ظرایف و دقایق اون رو فهمیده ان.

به گفته مینتزبرگ، «در هم ریختگی وسایل و اهداف، مشخصه دوران ماست»، شاهراه ها در برابر راه بندانا هستن، وقتی که شاهراه ها رو واسه رسیدن به هدف انتخاب کنن، اون وقت سرگردانی مضاعفی بوجود میاد، در طول این سفر بعضی وقتا به نظر می رسد مقصد تغییر پیدا کرده، به همین ترتیب در حالی که در مدیریت بر اساس اهداف به دنبال مقاصد کوتاه تری بودن و بقیه نیروهای موثر رو ندیده گرفته ان، حالا فهمیده ان که رسیدن به موفقیت (همون اهداف) سخت تر شده. امروزه معیارهای توفیق شامل همه چیز می شه، از محیط و شرایط عمل تا برخورد با فرصت های مساوی واسه رسیدن به اهداف، موفقیت تا اون طرف غایت ها هم توسعه یافته.

۲-۲-۷-۲- جدایی طراحی از اجرا

جریان دیگری که در نگاه رایج به روش هدف دار هست اینه که مهارت هایی رو که واسه طراحی روش هدف دار (تحلیلی) در اول کار لازمن، از چیزی که در شرایط عینی در جریان رسیدن به اهداف به کار میاد (عملی) از هم جدا ساخته. جدایی بین موشکافی و عمل به صورت روشن یه امر مصنوعیه. روش هدف دار چیزی نیس که شروع شه و پایان یابد، بلکه یه روند همیشگی از تعریف دوباره و اقدام مجدده.

۲-۲-۷-۳- تفکر غیرخطی

پدیده ها و وقایع در جهان واقعیت همیشه از یه الگوی خطی پیروی نمی کنن،  از این رو مطلوب ترین وسیله، خرد کردن عناصر متشکله یه موقعیت و تلقی الگوی مورد نظر از هر کدوم از اونا، یه روش شناسی قدم به قدم مثل موشکافی سیستم ها نیس، برعکس، همون وسیله پایانی و غیر خطی یعنی مغز انسانه. پس تفکر درست هدف دار شدیدا با راه و روش مکانیکی سیستم های رایج که بر اساس تفکر خطی هستن در تقابل قرار می گیرد و البته با هدفی که همه چیز رو شهودی و حسی و رسیدن به نتیجه رو بدون نیاز به هرگونه موشکافی می دونه مخالفه. وقتی که انتظار بر اینه که آینده براساس الگویی به طور کاملً خطی بنا شه، روش هدف دار جایگاه مشخصی در مجموعه امور پیدا می کنه. حالا که مشخص بودن کامل هر چیز با دودلی رو به رو شده، نظرگاه های تازه ای لازمه. حتی تلقی رایج آدم از زمان به زیر سؤال رفته.

برنامه ریزی هدف دار (و هر روند علمی دیگه) به دنبال «تحلیل» موضوعاته (یعنی به کار گیری راه «کل به جزء» واسه درک موضوعات) در حالی که «روش هدف دار» حاصل «سنتز» موضوعاته (یعنی در کنار هم قرار دادن چند جزء واسه رسیدن به کلی که با جمع تک تک اجزا فرق داره) و «تحلیل» هیچ گاه نمی تونه به «سنتز» منجر شه. قلب روند شکل گیری روش هدف دار، صناعت (یادگیری از تجربه های قابل لمس) و هنر (چشم اندازسازی با بهره گرفتن از بصیرت های خلاقانه) است. در واقع قلب روند شکل گیری روش هدف دار، در جواب به دو پرسشی نهفتهه: ۱- چیجوری می توان به درون ذهن استراتژیست راه یافت (که جواب به اون نیازمند شناخت کافی از هنره)؟ و ۲- چیجوری می توان ذهن جمعی سازمان رو خواند (که جواب به اون نیازمند درک چگونگی وقوع یادگیری و صناعته)؟

این وسط، فهم هنر، فی نفسه کار خیلی ساده ای نیس، چه برسه به این که بخوایم مردم رو هنرمندان بهتری بار بیاریم یا اینکه رهبران سازمان رو چشم انداز سازان بهتری تربیت کنیم.

با در نظر گرفتن این موضوع (یعنی ناممکن بودن تربیت رهبران چشم اندازساز به به دلیل پیچیدگی بسیار زیاد روند هنر)، تنها امید ما واسه انجام یه تغییر هدف دار تو یه سازمان، در گوشه ی پایینی و سمت راست مثلث، یعنی «صناعت» قرار داره: یعنی جایی که «تجربه» کلید پیشرفت و بهبود سازمان حساب می شه؛ البته به این شرط که بشه روند شکل گیری روش هدف دار رو از تکیه ی صرف بر تحلیل رها کرد.

«تحلیل» یه جور آهن رباست که می تونه افراد رو (به خصوص اونایی که به «صناعت» بیشتر از «هنر» گرایش دارن) به سمت خود جذب کنه (هنرمندان ایستادگی بیشتری در برابر این آهنربا از خود نشون میدن). امروزه تحت اثر هجمه ی مبلغان و طرفداران «برنامه ریزی و اندازه گیری» و بعد اون توجه بیشتر از اندازه ای که به روش ها و استانداردها می شه، فت و فراوون تماشاگر هستیم که در سازمان ها، افراد بیشتر و بیشتری به سمت «تحلیل» جذب می شن. البته هر سازمانی به مقداری از تحلیل نیاز داره، اما بیشتر سازمان ها (مخصوصا در روند شکل گیری روش هدف دار شون) واقعاً کمتر از اون چیزی که تصور می شه به تحلیل نیاز داشته و عوضش، بیشتر به عنصر فراموش شده و ندیده گرفته شده ی دیگری که همون صناعته، نیاز دارن.

روش هدف دار رو می توان برآمده از سه منشأ اصلی زیر دونست: ۱- هنر: که «بصیرتی خلاقانه» است و در تخیل بشر ریشه داره. ۲- صناعت: که یه «یادگیری عملی» است و ریشه ی اون رو باید تجارب انسانی (تجاربی که میان مردم به اشتراک گذاشته می شه) دونست ۳- علم: که «نشونه هایی سیستماتیک» است و در تحلیل (که بیشتر به وسیله متخصصانی خاص انجام می شه) ریشه داره.

درون این مثلث، چهار پروسه شکل گیری روش هدف دار  قرار داره: ۱- «چشم اندازسازی هدف دار» که بنا به وجود خلاقانه اش (که در اسمش هم نهفتهه) بیشتر از همه ی فرایندهای دیگه به هنر نزدیکه. ۲- «اقدام اکتشافانه و یادگیری هدف دار» که چون ماهیتاً بر «تجارب قابل لمس» تکیه دارن، بیشتر از فرایندهای دیگه به صناعت نزدیک هستن (البته اینم بگیم که «نتیجه» یادگیری کم کم به هنر نزدیک می شه) ۳- «برنامه ریزی هدف دار» که با در نظر گرفتن وجود سیستماتیکی که داره به علم نزدیک تره. هم اینکه به این سه مورد، «تحلیل هدف دار» رو هم (که مشهورترین نمونه ی اون– تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید و تحلیل رقابتی می باشن) اضافه شده. تحلیل هدف دار، بیشتر به علم نزدیکه اما نتیجه ی اون می تونه هر سه گوشه ی مثلث رو تغذیه کنه.

[۱]Predetermination

[۲] . یا بهتر بگیم از سینه ی «مادری به نام تحلیل»!

[۳]Planning and Measurement