مشکلات برنامه‌ریزی استراتژیک

با این وجود، در شرکت ها، این برنامه ریزی هیچوقت به معنی فرموله کردن و خلق روش هدف دار نبود، بلکه بیشتر یه جور «برنامه ریزی» حساب می شد. در واقع، وقتی که شرکت برنامه ی رسمی خود رو جفت و جور می کنه هیچوقت یه روش هدف دار جدید رو خلق نمی کنه، چون که شرکت روش هدف دار خود رو مدت ها قبل از اون، درون چشم انداز روشن خود پیدا کرده.

کاری که شرکت ها در اولین برنامه ی رسمی خود انجام میدن اینه که این روش هدف دار رو واسه عموم توجیه کرده و با جزییات بیشتری توضیح میدن. واقعا، این روش هدف دار سازمان، مدت ها قبل به سبک کارآفرینانه و به وسیله ی خلاقیت و سنتز شخص مدیر خلق شده. پس، برنامه ریزی انجام شده، فقطً کمّی سازی، تفصیل و توضیح بیشتر روش هدف دار قبلی سازمانه. این وسط، هرچه زمان بیشتر پیش می رود و سازمان بیشتر بزرگ می شه، از شرکت برنامه ریزی بیشتری درخواست می شه. سازمان ها، وقتی باید به برنامه ریزی بپردازند که قبل از اون به روش هدف دار خود دسته یافته باشن، نه اینکه به برنامه ریزی بپردازند تا به روش هدف دار خود برسن. در واقع برنامه، فقطً با هدف برآورده کردن انتظارات محیط و هم اینکه ساختار رسمی، به چشم انداز نظم می بخشه و به اون قالب می دهد. پس تو یه جمله، برنامه ریزی رو می توان عملیاتی کردن روش هدف دار سازمان دونست.

خلاقیت

البته تو یه مورد دیگه هم به کار گیری برنامه ریزی (یا همون برنامه نویسی) اجباری می شه: برنامه ریزی ممکنه تنها راهی باشه که با اون بشه تصمیمات پراکنده ی موجود در سازمان های بزرگ رو گرد هم آورد (البته با این فرض که محیط پیرامونی اونا باثبات و بدون تغییر باشه). هم اینکه به برنامه ریزی ممکنه تنها راهی باشه که با اون بشه قسمت بزرگی از منابع سازمان رو به یه فعالیت خاص اختصاص داد.

اما با این وجود، برنامه ریزی، بطور دوری ناپذیری چشم انداز سازمان رو هم تحت اثر خود قرار می دهد. یعنی برنامه ریزیِ چشم انداز، نتیجه ای دوری ناپذیر داره و اون، محدود کردن چشم اندازه. یعنی، وقتی کارآفرین، چشم انداز خودرا فقط در پیش خود حفظ می کنه و اون رو به بقیه اعلام نمی کنه، می تونه اون رو هرلحظه که اراده کنه، با محیط در حال تغییر تطبیق دهد. وقتی کارآفرین ناگزیر شد تا چشم انداز خود رو به صورت جداگونه روی کاغذ بیاره (یا یعنی اون رو برنامه ریزی کنه) این انعطاف پذیری دیگه کمتر شده.

۲-۲-۲- جایگاه شناخت شناسه ی برنامه ریزی

برنامه ریزی

چهار دیدگاه شناخت شناسانه ی اصلی که تا دهه ی ۱۹۹۰ میلادی در برنامه ریزی مطرح و بر اون موثر بوده ان، عبارتند از: اثبات باوری، آرزو باوری، عقل باوری و واقع باوری. « اثبات باوری» تجربه و روش ریاضی و منطقی رو سرچشمه ی همه اطلاعات معتبر می دونه و هر گونه تلاش شهودی (یعنی توان درک مستقیم چیزی بدون مطالعه و دلیل آوردن آگاهانه) و درون نگر واسه رسیدن به علم رو رد می کنه. پیروان اثبات باوری منطقی یا نواثبات باوری تلاش کرده ان که واسه علم، بنیادی تجربی و آزاد از هر گونه ساختمون منطقی کشف کنن و اینطوری نو – اثبات باوری همه داوری ارزشی رو از چیزی که با عنوان علم معتبر شناخته شده، سلب می کنه. «آرزو باوری» فلسفه ی پایه ی اثبات باوری رو از راه گذاشتن «تجربه» تو یه جایگاه درجه دوم به مقابله خوانده. وجود متافیزیکی آرزو باوری به وسیله اثبات باوران مورد انتقاد قرار گرفته، چون این دو جایگاهی مخالف هم دارن: اثبات باوری به امکان وجود علم عینی در جهان خارجی و آرزو باوری به قرار داشتن جهان اجتماعی براساس ای که از بنیاد با جهان طبیعی فرق داره، باور داره.
فلسفه

«عقل باوری» که زیر بحث ای از مکتب «آرزو باوری» هم به حساب رفته، با اون در باور به مقدم دونستن تصورها بر «فرایندهای واقعی» اشتراک داره. با وجود انتقادهایی چند، مکتب عقل باوری رو دارای جنبه های مثبتی هم دونسته ان، چون دارا بودن یه ساختار مفهومی و عقلانی رو واسه پروسه های اجتماعی مسلم فرض می کنه. علاوه بر اون، عقل باوری عقیده داره که از راه استفاده روش های مشخص عقلانی می توان به شناختی کامل که نمی تونه از راه تجربه ی حسی بدست آید و اون رو باید فقط در قلمرو ذهن و عقل جستجو کرد، رسید.

«عقل باوری انتقادی»، تلاش در گشودن مشکلاتی داشته که همیشه مانند کابوس بر ذهن محققان اجتماعی اثبات باور سنگینی داشته، یعنی مشکل «آزادی از ارزش» یا داوری های ارزشی. عقل باوران به امکان ناپذیری بیرون روندن «ارزش »ها از چارچوب علم در مورد ی کار عملی و این که دانشمند آزاد از ارزش و «عینی نگر» دانشمند رویایی به حساب نمی رود، باور داشته و نظر خود رو گفته ان.

مشکلات

«واقع باوری» یه قدم مهم نسبت به انتقاد از نظریه ی اثبات باور علیت برمی داره و دلیل رو به عنوان نظم در وقوع وقایعی که همیشه یکی بر دیگری مقدمه، فرض می کنه. واقع باوری هم مشابه بقیه شناخت شناسی ها دارای مشکلات مشخصیه، اما به دلیل اینکه نه زبانی «مفهومی» و نه زبانی «مشاهده ای» رو به کار می برد و روشی مشابه با معنی ها و فرایندهای واقعی رو اختیار می کنه، از خیلی از مشکلات مکتب ها و روش های جا افتاده تر دوری می کنه. به دلیل اینکه واقع باوری از ذره باوری که جهان مفهومی مورد تصویر در اثبات باوری رو تیکه تیکه می کنه، دوری کرده و به دنبال اون هستش که (بر خلاف آرزو باوری و عقل باوری)، پایه های بیانیه ای نظری خود رو بر فرایندهای ماده بنهد، به وسیله بعضی از کارشناسان برنامه ریزی مناسب دونسته شده.

۲-۲-۳- ظرفیت هدف دار

۱- هروقت کار عملیاتی و هدف دار واسه جلب توجه مدیریت، با هم رقابت کننند، کار عملیاتی، کار هدف دار رو از دور رقابت خارج می کنه.

۲- در هر زمان مشخص، مقاومت سیستماتیک، متناسب با اختلاف میان ظرفیت لازم کار جدید هدف دار و ظرفیت موجود واسه اداره ی اون هستش.

۳- هروقت بودجه ی هدف دار به طور زیادی زیاد شه، ولی افزایشی در ظرفیت مدیریت اتفاق نیفته، بار کاری هدف دار باعث تأخیرها، افزایش هزینه ها و شکستای هدف دار پروژه می شه که اندازه اون با سرعت افزایش بودجه ی هدف دار متناسبه.

در نگاه اول، در آینده ی نزدیک، مطلوب به نظر می رسد که در عین افزایش ظرفیت هدف دار بخشی از ظرفیت عملیاتی رو واسه کار هدف دار، ذخیره کنیم. اما این راه حل ممکنه مقاومت رو زیاد کنه نه کاهش رو به خاطر این که واحدهای عملیاتی واسه کار هدف دار لوازم خوبی ندارن.

جدول۲-۲- علل نبود کارآیی برنامه ریری هدف دار

دلیلعلائمراه حل
۱٫ برنامه ریزی هدف دار یه سیستم کامل نیس.— فلج از تحلیل تکراری—عصبانیت به وجود اومده توسط نبود اقدام— سیستم مدیریت دو گانه—کنترل هدف دار

—پاداشها

۲٫ فعالیت هدف دار با فعالیت عملیاتی رقابت می کنه.—فردا سازماندهی/ برنامه ریزی می کنیم.—بودجه هدف دار—مدیریت عمومی بیشتر

—ساختار مدیریت دوگانه

۳٫ مدیریت مسائل هدف دار اطلاعات هدف دار نمی ده.— ایجاد بحران، دفع بحران— سیستم تحلیل پیش بینی محیطی
۴٫ مدیران بدون تواناییهای مدیریت هدف دار هستن.— پر کدن فرمهای هدف دار واسه منابع هدف دار— آموزش واسه اراده کردن/ اجرای هدف دار
۵٫ برنامه ریزی هدف دار ساختار قدرت / تصور رو تهدید می کنه.— مقاومت در برابر تغییر— بیایید به کار واقعی بر گردیم.—ساختار قدرت حامی تغییر— تصور/ فرهنگ حامی تغییر

— برنامه ریزی مشارکتی

— مدیریت مقاومت

منبع، (انسف، ۱۳۷۵: ۲۳۵)

۲-۲-۴- عوامل مؤثر درشکست روش هدف دار

۱- از دست دادن فرصت: درون مایه اصلی روش هدف دار، فرصته. موفقیت های هدف دار درفرصت ها نهفته ان و بدون فرصت هیچ موفقیتی در کار نخواد بود. بیشتر سازمان هایی که بدون دراختیارداشتن (درک) یه فرصت هدف دار به حرکتای هدف دار مبادرت می ورزند، بر خلاف تلاش زیاد، آخرسر شکست خورده خواهند موند. این معنی عمیق، زیربنای نظریه جدید برنامه ریزی برمبنای خواسته س.

۲- نبود تشخیص درست گلوگاه: گلوگاها بستر تولد روش های هدف دار هستن. واسه موفقیت باید گلوگاه های اصلی رسیدن به اهداف هدف دار رو شناخت و راه حل هدف دار رو در جهت رفع اونا سازماندهی کرد. تشخیص غلط گلوگاه، روش هدف دار رو منحرف کرده و به طرف موضوعات غیراستراتژیک متوجه میسازه.

۳- از دست دادن راه حل برتر: واسه رفع گلوگاه و رسیدن به منافع نهفته در فرصت، راهکارهای زیادی هست. اگر این راهکارها در صحنه رقابت با هم قرار گیرند، راه حل برتر (تولید کننده ارزش بالاترازدیدگاه مشتری) منافع هدف دار رو به خود اختصاص داده، راه حل بدون برتری رو به حاشیه بازارخواهد راند.

۴- از دست دادن شایستگیای کلیدی: شایستگیای کلیدی زیربنای مزیت های رقابتی هستن و کارکرد روش هدف دار، انجام این تبدیله. در از دست دادن لیاقت های کلیدی، روش هدف دار نمی تونه درکارکرد خود که ایجاد مزیت های رقابتی واسه سازمانه، اثر داشته باشه.

۵- تغییرشرایط: وابستگی به روش هدف دار گذشته: یه روش هدف دار موفق تنها درشرایط خاص خود اثربخشه. روش هدف دار های موفقیت ساز دیروز نمی تونن درشرایط متفاوت امروز هم موفقیت آفرین باشن. دلبستگی به روش هدف دار های گذشته درمحیطی که شرایط اون تغییریافته س، یکی از عادی ترین دلایل شکست روش هدف دار هاست.

 

۶- پیش بینی غلط : یه روش هدف دار باید تغییرات روند دوره تدوین تا اجرای روش هدف دار رو پیش بینی و در تحلیل های خود منظور کنه. بروز خطا در این پیش بینی، تاثیر روش هدف دار در زمان اجرا رو خراب میسازه. روش هدف دار هایی که پیاده سازی اونا به زمان طولانی نیاز داره، بسیار از این نظر آسیب پذیرن. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۱: ۸۳).

۱٫Critical Success Factor (CSF)