پایان نامه ها

پایان نامه ارشد رایگان درمورد عوامل سازمانی، استراتژی ها، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی

دانلود پایان نامه

شود.
2-14-2- منابع محدود و مشترک (تخصیص منابع محدود):
به دلیل این که همواره ما منابع کافی چون: پول، نیروی انسانی و مانند آن، به اندازه مورد انتظار افراد و سازمان وجود ندارد و آنچه عرضه می شود از تقاضای آنان و سایزمان کمتر است، تعارض ایجاد می شود.
2-14-3- تفاوت در شخصیت و سبک افراد:
تحقیقات نشان داده است که شخصیت در بروز تعارض نقش دارد.
2-14-4- تغییر اجتماعی و سازمانی:
انسان در مورد هر تغییر که بخواهد عادات ادراک و نگرش های او را بر هم بزند، قاومت می کند. زیرا میل به ثبات از ویژگی های انسان است. در برابر تغییر حاصل، احساسا تعارض بین وضع موجود و وضع تغییر یافته است.
2-14-5- ابهام در حیطه وظیفه:
اگر تعریف روشنی از وظیفه افراد نشده باشد افراد دچار تعارض می شوند.
2-14-6- تعارض در نقش:
زمانی رخ می دهد که یک فرد به طور هم زمان چند نقش را ایفا می کند.
2-14-7- وابستگی فعالیت های مختلف:
در یک سازمان بین کارهای مختلف، یک وابستگی وظیفه ای وجود دارد. به این صورت که اگر یک گروه به اتمام یا تکمیل کار گروه دیگر بستگی داشته باشد، در صورتی که هماهنگی لازم بین آنها وجود نداشته باشد تعارض پدید می آید (حقیقی، 1380: 346).
2-14-8- ضعف در ارتباطات:
نوع کانال ارتباطی نیز می تواند زمینه مخالفت را فراهم آورده فیلتر تصفیه که بر سر راه اطلاعات قرار می گیرد (یعنی بین دو عضو سازمان) و انحراف ارتباطات از کانال های رسمی یا غیر رسمی یا از پیش تعیین شده زمینه های بالقوه ای برای بروز تعارض به وجود می آورند. اغلب مدم تصور می کنند که ایجاد تعارض به دلیل فقدان ارتباطات است. در حالی که فزونی ارتباطات نیز موجب بروز تعارض می شود.
2-14-9- ساختار ارزشیابی ( پاداش سازمان):
تفاوت در میزان یا نوع پاداش بین کارکنان با عملکرد تقریبا یکسان و یا نبودن تفاوت در پاداش و مزایا برای افراد با عملکرد مختلف در سازمان باعث بروز تعارض خواهد شد (رابینز، 1384: 271).

نمودار ذیل علل بروز تعارض در سازمان ها را نشان می دهد.

نمودار(2-6): فهرست علل بروز تعارض در سازمان (حقیقی، 1380: 364)
تعارض در سازمان ها رایج است و مدیران برای مدیریت اثر بخش آن باید دو دسته عوامل عمده تعارض را بشناسند: عوامل سازمانی که از ماهیت سازمان و نحوه سازمان دهی کار سرچمه می گیرند: عوامل انسانی و فردی که از تفاوت های فردی نشأت می گیرند (کلهر، 1386: 78).
2-15- عوامل ایجاد کننده تعارض:
در تقسیم بندی دیگر عوامل ایجاد تعارض را به عوامل سازمانی و فردی دسته بندی می کنند . عوامل فرد مانند: ارزش ها، نیازها، شخصیت و مانند آن و عوامل سازمانی مانند ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، اندازه سازمانی، تکنولوژی و ضوابت و مقررات می باشد.
2-15-1- عوامل فردی:
الف) اخلاق شخصی47:
یک عامل تعیین کننده که احتمالاً به رفتار اخلاقی منجر می شود، ضوابط مشخصی یعنی فرد به ارزش های اخلاقی است به طور کلی در بعد اخلاق شخصی موارد زیر منجر به تشدید تعارض در سازمان می گردد: خود خواهی، خود دوستی، کبر و نخوت، خشم، کینه، حسد، غیبت و بدگویی، حرص و طمع.
ب) شخصیت48:
یکی دیگر از عوامل که در پیدایش تعارض اثر دارد شخصیت است. دفت اظهار می دارد: که ویژگی شخصیتی با نها د اولیه فرد، در شروع شدت بخشیدن و یا پافشاری تعارض مؤثر است. بار-آن اعتقاد دارد ویژگی های شخصیتی سبب بروز تمایلات خاصی نسبت به وجود آمدن تعارضات بین فردی می شود به طور مثال برخی افراد از نظر تیپ شناسی شخصیت، آدمهای مجادله گر و مباحثه کننده هستند، این دسته از افراد از تعارض استقبال میکنندو آن رادوست دارنند.
ج) ارزش ها49:
ریشه رفتار یک فرد در طرز تفکر، اعتقادات و ارزش های او است. اگر بین مدیر و زیر دستان دو گروه و یا اعضای یک گروه، از نگرش ها فلسفه و ارزشها، تفاوت وجود داشته باشد تعارض به وجود می آید.
د) محدودیت ادراک و تفاوت در شناخت:
درک و استنباط شخصی از محرک های دنیای خارج و نقش و تصویری که از آنها در ذهن منعکس می شود «ادراک» نامیده می شود. ادراک انسان محدود و منحصر به فرد است و بدین لحاظ تعارض آفرین است.
به طور کلی زمینه های بروز تعارض در رابطه با ادراک و شناخت را می توان در علل زیر جستجو کرد:
1)عدم ادراک یا شناخت درست از خود 2)عدم ادراک و شناخت از گروه یا سازمان خود (حقیقی، 1380: 40).
2-15-2- عوامل سازمانی :
الف) ساختار سازمانی50:
نوع ساختار که ارگانیک باشد یا مکانیکی در ایجاد تعارض نقش دارد. معمولا ساختارهای اوگانیک به لحاظ این که انسانی، پویا و انعطاف پذیرند زمینه بروز تعارض را تا حدود زیادی از بین می برند. ولی در ساختار مکانیکی انسان و نیازهای او کمتر مورد توجه قرار میگیرند در این گونه سازمان ها ممکن است به:شکار مقام، علاقه مفروط به چاپلوسی کردن، افرادی که ترفیع در دست آنان است و مانند آن برخورد کنیم که همگی باعث بروز تعارض در سازمان است.
ب) فرهنگ سازمانی51:
یکی از عواملی که در زمینه فرهنگ سازمان ها نقش زیادی در ایجاد تعارض دارد «قدرت فرهنگ» است. قدرت فرهنگ بیانگر توافقی است که بین اعضای یک سازمان در رابطه با اهمیت ارزش های خاص خود وجود دارد. اگر اتفاق نظر کاملی درباره اهمیت ارزش ها وجود داشته باشد سازمان دارای فرهنگ قوی است و اگر توافق زیادی وجود نداشته باشد فرهنگ ضعیف است و معمولاً تعارض در سازمان هایی که دارای فرهنگ ضعیفی هستند بیشتر است (حقیقی، 1380: 36).
ج) اند
ازه و بزرگی سازمان:
با رشد و توسعه سازمان بخش های آن به صورت قسمت های متعددی در می آنید که ممکن است باعث جدایی اعضای قسمت های مختلف از دیگر قسمت ها شود که این خود باعث بروز تعارض می گردد.
د) تکنولوژی52:
باعث می شود که کارها و وظایف بین قسمت ها سرشکن شده و به آنها تخصیص یابد همین باعث وابستگی بین قسمتها خواهد شد. این وابستگی بین گروهی تخصیص یابد همچنین باعث وابستگی بین قسمتها خواهد شد. این وابستگی بین گروهی موجب به وجود آمدن اوضاع یا شرایطی می شود که به تضاد یا تعارض می انجامد.
ه) ضوابت و مقررات53:
ضوابت و مقررات برای انجام منظم و همسو کردن عملیات سازمان لازم و ضروری است. ولی گاهی اوقات منشاء تعارض می گردد و آن زمانی است که برای عده ای اعمال و برای عده ای نادیده گرفته می شود و یا در زمانی اجرا و زمان دیگر اجرا نشود (حقیقی، 1380: 36).

مطلب مشابه :  تحقیق با موضوعارزش افزوده، افزوده اقتصادی، ارزش افزوده اقتصادی، رگرسیون

نمودار ذیل عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان را نشان می دهد.

نمودار(2-7): عوامل ایجاد تعارض در سازمان (حقیقی، 1380: 368)
2-16- مدیرت تعارض:
یکی از جنلبه های مهم یک تیم این است که تعارض را مدیریت کنند. تعارض را باید در بین گروه پیدا کرد و در این زمینه گروه های بد آنهایی هستند که تعارض را مخفی می کنند. تعارض اغلب در زمان استفاده نامناسب از قدرت برای حل مسائل در یک تیم باز به وجود می آید. به دنبال اصول قدرت باید بر فنون سازنده ای برای مدیریت تعارض و حل مشکلات تأکید شود (مشکی، 1380؛ 377). اصولاً تعارض مثل هر پدیده دیگر نه فی نفسه خوب است و نه بد، بلکه همان طور که چارلز هندی می گوید «زندگی توام با تضاد مثل سوار شدن بر الاکلنک است. اگر نحوه کار با الاکلنگ را بدانید و طرف مقابل شما هم سواری بر الاکلنگ را بداند، نباشد و یا عمداً الگوی بازی را بر هم بزند بی تردید ضربه غیر منتظره ای خواهید خورد » (مشبکی، 1380: 337).
وجود اختلاف تعارض در سازمان ها باعث شده است که میزان چشم گیری از وقت مدیران صرف جلوگیری از تعارض و حل مشکل شود. در یک بررسی توسط اسمیت که بر روی عده ای از مدیران و کارمندان انجام گرفت چنین نتیجه گرفته شد که حدوداً بیست درصد از وقت مدیران و مرئوسین صرف رفع تعارض ها می شود. در بررسی پیدا کردن موقعیت تعارض در بین مدیران سطوح بالایی و میانی سازمان پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که در سطح بالاتر اداره و مدیریت تعارض از نظر اهمیت برابر یا حتی در مواقعی بیشتر از کاکردهایی چون برنامه ریزی، سازماندهی و انگیزش و تصمیم گیری است(رابینز، 1384: 386).
در یک پژوهش دیگر از مدیران و مرئوسین خواسته شد بیست و پنج عامل در موفقیت خود را متوجه نیرویی کنند که از بین عوامل درجه بندی شده عامل توانایی برخورد با تعارض مهمترین نقش را در موفقیت آنان داشته است (رابینز، 1384: 386).افراد و سازمان ها باید مسأله تعارض را حل کنند. مقصود از تعارض نداشتن توافق دربارۀ تخصیص منابع کمیاب یا تضاد و اختلاف نظر بر سر هدف ها ،ارزشها، تیم ها ی سازمانی، پنداشت ها و شخصیتهاست(استونر، 1379: 927).
مدیریت تعارض یعنی مدیریتی که براساس تعریف بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد، به بهترین شکل سازمان را اداره کند، و بین اجزای آن تعادل ایجاد کند (مشبکی، 1381: 210).
هنگامی که تعارض موجب اختلاف عمده در داخل سازمان شود، دقت و کوششی را که کارکنان می توانند برای بهر وری بیشتر به کار برند صرف برخورد با تعارض می کنند. بنابراین این تعارض سودمند نیست. علاوه بر این هنگامی که بین هدف های داخلی گروه ها نیز تعارض وجود داشته باشد تعارض باید از میان برداشته شود. گاهی مدیر و مرئوسین باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشد. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان و خوگرفتن کارکنان به وضع موجود می باشد یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه ها انگیزه ای بارای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی پذیرفته شده را ندارند (گریفتن، 1383: 330).

مطلب مشابه :  منابع پایان نامه با موضوعاصطلاحات مش

نمودار ذیل نتایج واکنش مدیران و مرئوسین در مقابل تعارض را نشان می دهد.

نمودار(2-8): نتایج واکنش مدیران در مقابل تعارض (گریفین، 1383: 333)
2-17- انواع استراتژی های مدیریت تعارض54:
استراتژی های مدیریت تعارض همان پاسخ افراد نسبت به موقعیت های تعارض است که این پاسخ ها در عین حالی که استمرار دارند، احتمال دارد در موقعیت های مختلف تغییر کنند. توماس (1976) بر اساس مدل شبکه مدیریت بلیک و مورتن دو نوع رفتار متعارض را دسته بندی کرد: قاطعیت55 و همکاری56. قاطعیت به رفتارهایی اشاره دارد که رضایت خود فرد را مد نظر دارد و همکاری بر رفتارهایی تأکید دارد که به رضایت مندی دیگران مربوط است.
بر حسب این دو نوع گرایش پنج استراتژی مدیریت تعارض یعنی :
– اجتناب57 (فقدان همکاری، فقدان قاطعیت)، 2- سازش58 (فقدان قاطعیت همکاری زیاد)، 3- سازگاری59 (همکاری متوسط، قاطعیت متوسط)، 4- همکاری60 (همکاری زیاد، قاطعیت زیاد)، 5- رقابت61 (فقدان همکاری، قاطعیت زیاد) می باشند (کرامتی و همکاران، 1388: 99).
نمودار استراتژی های مدیریت تعارض با توجه به نظریه توماس.

نمودار(2-9): استراتژی های مدیریت تعارض(توماس،1976 به نقل از کرامتی و همکاران، 1388: 99)
2-17-1-استراتژی سازگاری:
در صورتی که یک یا هر دو طرف دیگر تا حدی تمایل متعادلی هم به منافع و خواسته های مرجع خود داشته باشند و هم به منافع و خواسته های طرف مقابل داشته باشند سازگاری صورت خواهد گرفت به عبارت دیگر در این جام به یک طرف تمایل پیدا نمی کند. از برخی، ا
ما نه همه، خواسته ها و منافع خود دست بکشند تا طرف مقابل بتواند برخی از خواسته های خود را ارضاء نماید. تحت این شرایط به خاطر حل تعارض دو طرف دیگر تصمیم می گیرند تا مانع را در بین یکدیگر تقسیم کنند. بنابراین وجه مشخصه “سازگاری” این است که هر یک از طرفین از چیزی بگذرند لذا برنده و بازنده مشخصی وجود ندارد و هر یک از مسأله مورد تعارض سهمی می برند.
لذا نهایتاً باید خاطر نشان کرد که سازگاری بیانگر یک رفتار متعادل در هر دو بعد قاطعیت و مشارکت است. این سبک می تواند باعث تسهیم موقعیت شود اما نه در نهایت قاطعیت و مشارکت. این شیوه معمولاً منجر به رضایت حداکثر طرفین نمی شود (282: 1999، Gordon).
2-17-2-استراتژی همکاری:
استراتژی که غالب تئوری پردازان به مطلوبیت و اثر بخش بودن آن تفاق نظر دارند ” همکاری” یا تشریک مساعی است. این همان استراتژی است که غالب آن را به عنوان وحدت بخشیدن یاد می کند در هر

مطلب مشابه :  پایان نامه درموردسرمایه در گردش، رگرسیون، برآورد رگرسیونی، آزمون فرضیه

دیدگاهتان را بنویسید